   |
МЕНЮ
Проанализировав и оценив используемую в данное время конкурентную стратегию ДП "Перспектива-Славутич", стало очевидно, что конкурентное преимущество, завоеванное с ее помощью, требует ликвидации. Таким образом, следует изменить поведение в конкурентной борьбе путем изменения конкурентной стратегии.
Для победы в конкурентной борьбе ДП "Перспектива-Славутич" следует все-таки сохранить стратегию дифференциации, но внести в нее существенные изменения. Вообще, фирме нужно полностью пересмотреть подход к дифференциации.
Проанализировав недостатки применения стратегии дифференциации, нужно принять следующие решения о ее корректировке:
- Устранить чрезмерную дифференциацию, т.к. это не приносит никакой пользы, а требует вложения больших средств. Т.е. ассортимент и номенклатура настолько велики, что покупатель не нуждается в таком разнообразии и не видит ценности в таком большом количестве признаков дифференциации, которые предлагает фирма. Например, в магазинах ДП "Перспектива-Славутич" можно увидеть около двадцати ручек "Раг1сег" по цене от 50 до 500 гривен. Как известно, продукция этой фирмы рассчитана на покупателей с очень высоким уровнем дохода, о чем свидетельствует и цена товара. Но на рынке г. Славутич потребителей, способных купить такую ручку, ничтожное количество. Если же они и покупают ручку "Рагкег", то это происходит один раз. Обладание такой ручкой
скорее расценивается как реликвия, а не средство ежедневного использования. Поэтому фирме целесообразнее сократить количество таких ручек на прилавках максимум до 10 штук.
Аналогичная ситуация происходит и с другими ассортиментными группами товаров.
Сейчас же работники, которые занимаются закупками, считают, что чем больше товара на прилавках, тем лучше. Такой подход в корне является неправильным и свидетельствует о невысоком профессиональном уровне этих специалистов.
Для эффективного проведения дифференциации фирме целесообразно провести маркетинговое исследование потребителей с целью выявления необходимых признаков дифференциации, которые будут цениться ими. Также не лишним будет запустить рекламу о новых принципах дифференциации.
Такое изменение подхода к дифференциации поможет фирме сэкономить средства на закупку продукции завоевать лояльность к себе. Покупатель будет точно знать, что придя в один из магазинов фирмы его глаза не будут разбегаться от огромного количества товара на прилавке, среди которого с огромным трудом нужно будет найти то, что нужно именно ему, а среди разумного разнообразия можно будет легко выбрать необходимое.
- Опасность того, что конкуренты могут, изучив нашу стратегию и выявив то, что одна из причин ее успеха в том, что нашими поставщиками являются престижные фирмы, продукция которых традиционно считается престижной, качественной, начать закупать и предлагать также продукцию этих фирм, можно устранить применением вертикальной интеграции назад, заключить договора с поставщиками на таких условиях, чтобы наши конкуренты не смогли закупать у них товары.
- Угрозу вхождения новых конкурентов на рынок из-за его привлекательности устранить полностью невозможно, но снизить риск для себя вполне реально.
Новой фирме понадобиться время для адаптации на рынке, а за этот период можно изучить ее поведение и предпринять активные наступательные действия за сохранение своих позиций, тем более что атака на фирму-новичка не представляет больших трудностей. А если же наша фирма сохранит место лидера на рынке, то для нее новичок представляет минимальную угрозу, основное бремя борьбы ляжет на фирмы, находящиеся на вторых ролях.
- Опасность того, что конкуренты применяют сфокусированные стратегии, что позволяет им доскональнее изучить потребности потребителей на своей нише и лучше обслужить их, является, пожалуй, самой серьезной и требует наибольших усилий для ее преодоления.
Здесь ДП "Перспектива-Славутич" должна использовать активные наступательные действия, особенно к своему ближайшему конкуренту: фирме "Макет".
